Tiia Lõoke, artikkel Äripäeva arenduskäsiraamatus, 2009.a.
Meedia poolt kajastatav majanduskriis võib oluliselt suurendada stressi- ja kriisireaktsioone. Olukord, kus keskendudakse negatiivsetele kogemustele ja hirmudele nõuab juhilt suurt hingejõudu, et jääda kindlaks oma eesmärkidele ja unistustele. Selles olukorras on raske truuks jääda väikestele unistustele, neist on kergem loobuda. Julged ja tõeliselt olulised ja inspireerivad unistused ja eesmärgid omavad aga suuremat sisemist jõudu ning koondavad endasse rohkem vajalikku resurssi. Kriisis toimub „puhastumine“ igal tasandil: Mis on kõige tähtsam? Mida tahan tõeliselt luua? Miks? Mille poole püüelda? Mis tuleb praegu kõrvale jätta? Mis enam ei toimi? Mille eest tasub võidelda? Kellega koos tahan seda teha? Keda ja mida võin usaldan?
1. Kriis ja loovus
Tegelikkus on see, mis me arvame selle olevat. Kui me arvame et olukord läheb halvemaks ja fokuseerime hirmudele, siis loovus hakkabki meid selles osas teenima luues pildi hirmuäratavast tulevikust. Igal mõttel ja kujutluspildil on oma energia ja jõud tõmmata ligi just selle kujutluspildiga võrdväärset tulevikku loovaid mõtteid, käitumist ja tulemusi. See, millele me keskendume, kasvab. Loov meel on alati töövalmis ja aitab fokuseeritud kujutist täpsemaks ja täielikumaks muuta. Meenub Filifjonka, joonisfilmist „Muumioru lood“, kus ta andunult keskendub hirmule tormi ees, hoolimata kõigi teiste positiivsest suhtumisest ja abist päikesepaistelisel päeval. Ja miskipärast just teda, Filifionkat, tabavad tormi ajal kogu oma täiuses kõik ta enda poolt kujutletud hirmud ja hädad. Oma tervise ja tuleviku huvides on mõistlik aega ja loovust kasutada ka positiivse seisundi ja tulevikupildi loomiseks, mitte unustada end liialt vaatama-kuulama meedia värvikaid kriisiteateid.
Kunagi kriisipsühholoogina töötades sain teadlikuks probleemist nimega kriisist-sõltuvus, st tähendab seda, et kriisiolukorras „aitaja“ rollis olija jätab kõik muu peale kriisi tahaplaanile, näiteks kodus lapse tatine nina, pesu pesemist vajavad riided või kellegi soov koos midagi head ja toredat teha, ei avalda enam mingit mõju, sest on ju kriis! Sageli toimivad just juhid kriisiolukordades sarnaselt, õigustades iseenda stressis olekut ja loovlahenduste puudumist sellega, et on kriis, surutis, aja ja raha nappus. Lahendused aga peituvad meie hirmude taga – loovuses ja uudse nurga alt asjadele vaatamises.
Loovuse käivitab mõte „mis siis kui …?“. See küsimus stimuleerib kujutlusvõimet ja muudab vaatenurka. Ka kriiside ennetamiseks ja juhtimiseks on see peamine küsimus. Mis siis kui ettevõttes juhtub tulekahju? Mis siis kui tooraine hind järsult tõuseb? Mis siis kui tekivad rikked infosüsteemis? Mis siis kui riigis on 100 000 töötut?
See küsimus aitab väljatöötada ka kriisijuhtimise strateegia, kriisipotentsiaali, vastavate töögruppide tegevused, plaanid ja kommunikatsioonistrateegia. Organisatsioonid kus kriisijuhtimisega süstemaatiliselt tegeletakse, paranevad kriisist mitu korda kiiremini kui need, mida kriis ootamatult tabab. … Üheks kriisijuhtimise eesmärgiks võiks olla näiteks kriisikommunikatsiooni abil kriisi negatiivse mõju vähendamine. (Alas „Kriisijuhtimine: kriis kui võimalus“, 2007)
Kui küsimusi „mis siis kui …?“ kollektiivselt või indiviiduaalselt korrata liiga emotsionaalses ja negatiivses võtmes juba vallandunud kriisi ajal, näiteks „Mis siis kui olukord ei muutugi, kui läheb veel hullemaks?“, „Mis siis kui me kaotame kõik oma kliendid?“, siis aktiveeritakse liigselt negatiivne tsenaarium, mis ajapikku võib luua ka vastava tulemus, sel juhul juhib hirm meid, mitte vastupidi.
Paremat tulevikku loovad küsimused on positiivsed, ilma „ei-tuseta“ küsimused, „Kuidas luua usaldusväärne ja motiveeritud meeskond allesjäänud töötajatega?“, „Kuidas säilitada olemasolevad kliendid?“,,„Kuidas praeguses olukorras luua tõelist väärtust?“. Viimasele küsimusele üks loov ja just hetkel elluviidav lahendus – eeskuju, mida kajastati portaalis in.ee: „Pärnus tegutsev autopesu ettevõte loobus kõikidest tüüppakettidest ning võttis eesmärgiks puhtaks pesta iga auto – rahuldada kliendi kõige suurem soov hästi, luues tõelist väärtust. Teiseks lastakse kliendil endal otsustada, mis on teenuse hind.“
Toetada tuleks uutele lahendustele suunatud loovmõtlemist ja tegutsemist. Kriisi ja loovusega seoses tekib pilt sünnitusest: kokkusurumise ja pressi abil luuakse midagi täiesti uut.
1.1. Stress ja loovus.
Stress ja loovus on pöördvõrdelises suhtes. Distress, optimaalsest tasemest suurem stress, pidurdab loovat mõtlemist. Liigse stressi puhul on on ideed ja lahendused tavapärasemad, sooritusvõime langeb. Distress pärsib hingamist ja halvab mõtlemise, hirm ahistab ja ahendab, loob eraldatustunde teistest inimestest. Lõõgastunud olek avardab ja laiendab (nii mõtlemist, kehalisi kui emotsioonaalseid reaktsioone), tekitab teiste inimestega ühendatusetunde. Lõõgastunud seisundis on võimalik leida enda seest uudsemaid ja loovamaid lahendusi.
Loovuse ja õppimisvõimega on seotud ajus alfa, teeta ja delta ajulained, vastavaid ajulaineid saab õppida treenima meditatsiooni, vabastava hingamise jt. enesearengu- ja lõõgastusmeetodite abil. Kasulikuks võivad osutada ka effektiivselt turustatavad tehnilised abivahendid nagu näiteks ajulainete sagedust mõjutavad helide ja sõnadega CD-d (nt. www.brainsync.com ), jt. vibroakustilised seadmed ja floatingu kambrid.
On leitud et loovus on seotud aju vasaku ja parema poolkera vahelise parema kommunikatsiooni, koordinatsiooni ja mikroneuronilise arenguga (J.S.Dacey, K.H.Lennon 1998). See tähendab kogu ajuga mõtlemise arendamist, tasakaalu arendamist loogilise ja kujuteldava, teaduse ja kunsti vahel, aja ja ajatu vahel, millel põhinevad mitmed loovuse arenguprogrammid.
Loovust pärsivad krooniline stress ja hirm, eneseusalduse ja kindlustunde puudmine, liigselt kinnijäämine oma ego identiteeti ja eriti uskumusse: „ma ei ole loov“ ja „kedagi ei saa usaldada“.
Negatiivsed tunded nagu ärevus, mure, ärritus suurendavad südamerütmi ja autonoomse närvisüsteemi korratust, ning positiivsed tunded nagu tänutunne, naudingu-, kaastunne ja armastus suurendavad südamerütmi sidusust (koherentsust) ja närvisüsteemi tasakaalu (vt.Südameuuringute Instituut: www.HeartMath.org, kus on huvitavad südame- ja ajutöö seoste ja mõju uuringud; müügil ka vahendid südamerütmi harmoniseerimiseks-tagasisideks).
Üha rohkem teadvustatakse et tervis ei ole vaid haiguse puudumine, vaid pigem protsess, kus muutuste keskel osatakse säilitada tasakaal ja tunne et elu on mõistetav, juhitav ja tähendusrikas.
1.2. Mis on kriis?
Kriis on väikese tõenäosusega, kuid tuntavate tagajärgedega sündmus, mis ohustab organisatsiooni püsimajäämist (Shrivastava 1994). Kriisi tunnusteks loetakse olukorra ootamatust, ohu olemasolu ja vajadust kiiresti tegutseda (Ulmer et al 2007).
Kriisid erinevad ohtlikkuse astme, ulatuse ja alguse poolest. Eristada võib inimelusid nõudvaid kriise, majanduskriise, infoga seonduvaid kriise, füüsilise vara või mainega seotud kriise, terrorismi või loodusõnnetustega seotud kriise.
Kriisid võivad tekkida täiesti ootamatult või sündmuste kuhjumise tagajärjel, näiteks paljude sündmuste kokkulangemise tulemusel. Kriispsühholoogias eristatakse ka arengu ja situatsioonikriise. Arengukriise on võimalik ette ennustada. Kõige raskem on kui arengu- ja situatsioonikriisid või mitmed erinevad kriisid kuhjuvad lühikese aja jooksul. Näiteks kui abielulahutus ja töötuks jäämine kattuvad. Kui organisatsioon satub ühinemise keskel infosüsteemi rikesse või just laienenud ettevõte majanduskriisi.
Nii nagu muudatused vajavad juhtimist nii vajab ka iga kriis juhtimist. Kriisijuhtimise strateegia puhul määratletakse kriisijuhtimise protsessis tehtavaid tegevused, kommunikatsioonistrateegia ja eestvedamisstiil. (R.Alas 2007).
Toimetulek stressi ja kriisireaktsioonidega.
Kriisipsühholoogias räägitakse stressireaktsioonidest ja kriisireaktsioonidest. Stressireaktsioon on vahetu, see järgneb stressoriga kokkupuutes koheselt. Kriisireaktsioon koosneb mitmest etapist. Kriisireaktsioonil eritatakse nelja astet: psühholoogiline shoki aste, reaktsiooniaste, käsitlemisaste ja muutustega kohanemisaste.
Psühholoogilist shokki iseloomustab kõige rohkem tunnete puudumine, ebatõenäolisuse tunne, unenäoline seisund, muutunud ajataja ja olukorra eitamine. Käitumine võib olla erinev: ühed võivad olla tardunud ja justkui kuskil mujal, teised võivad monotoonse häälega korrata üht ja sama lauset või tormata mõttetult edasi-tagasi, võidakse ka kontrollimatult nutma või naerma puhkeda.
Reaktsiooniastmel tekivad tugevad emotsionaalsed reaktsioonid: kõige sagedasemaks on agressiivsus, teiste süüdistamine, karjumine või tugev süütunne („kui oleksin…“, „kui ainult…), nutmine, hirm. Esineda võivad ka kehalised reaktsioonid: värisemine, iiveldus, südamepekslemine, väsimus, unehäired. Otsitakse väljaelamisvõimalusi. Süüdlas(t)e otsimisele keskendumine on psüühika jaoks kaitsemehhanim, nii on võimalik edasi lükata oma kaotuse emotsionaalset läbielamist. Sellel astmel tahetakse juhtunust ühe uuesti ja uuesti rääkida. Siin aitab aktiivne ja empaatiline kuulamine ning rääkima julgustamine.
Käsitlemisastmel esinevad korduvad mälupildid, rahutus, keskendumisprobleemid. Sellel astmel töötatakse emotsioonid läbi, leinatakse ja õpitakse loobuma, lahti laskma. Juhtunu võetakse omaks, tekib huvi tuleviku vastu.
Muutustega kohanemisastmel taastub tavaline elurütm ja tullakse edukamalt toime edaspidiste võimalike kriisidega.
Kui ehmatame ja karjatame nähes kedagi napilt auto rataste alt pääsemas, on tegemist stressireaktsiooniga. Kui me seda olukorda nähes saame shoki (mis on tõenäolisem siis kui on tegemist meie enda lähedasega), siis on tegemist kriisireaktsiooniga. Kriisireaktsiooni puhul kogetakse tugevaid tunded ja juhtumiga seotud mälupilte ja mõtteid alles mõne aja pärast, näiteks lähedase inimese surma puhul võivad need ilmneda alles paari päeva või nädala pärast.
Erinevad inimesed reageerivad erinevalt, sest raskes olukorras aitavad toime tulla ka nii välised (perekond, sõbrad, töö, materjaalne kindlustatus) kui sisemised ressursid (turvatunne, varasemate kriiside läbitöötatus, iseendasse ja raskustesse suhtumine).
Enamasti suudetakse kriisireaktsiooniga hakkama saada, kuid halvemal juhul jääb kriisireaktsioon lõpule viimata, tunded läbielamata, sündmusega seotud mõtted ja mälupildid täielikult käsitlemata. Kriisi- ja katastroofipsühholoogia uuringud näitavad, et kui kriisi(de)ga seotud mõtted, tunded ja kujutlused jäävad piisava tähelepanuta, kapselduvad need inimeses ja hakkavad negatiivselt mõjutama kogu elu. Sedalaadi muutusi psüühikas ja käitumises diagnoositakse traumajärgseks stressihäireks. See väljendub keskendumisraskuses, unehäiretes, ärevuses, hirmutundes, traumaatilise sündmusega seotud kujutluspiltide meenumises, tundes et midagi sellist võib korduda. Psüühilistel häiretele lisanduvad sageli kehalised vaevused, töövõime ja huvide langus või koguni töövõimetus. Sellisel juhul ei tulda kriisiga toime, see on kui hüpe madalamale tasemele.
Seepärast on kriisipsühholoogias kasutusele võetud mitmed töömeetodid, millest tuntuim on debriefing, kus käsitletakse õnnetuses või kriisis käsitlemata jäänud fakte, mõtteid, tundeid ja mälu (või kujutlus-) pilte; see aitab ennetada hilisemaid reaktsioone, traumajärgset stressihäiret ja läbipõlemist. Debriefinguid viiakse läbi kas kogu rühmaga või individuaalselt tavaliselt 2-7 päeva pärast traumaatilisi sündmusi. Debriefing mõjutab positiivselt nii isiksuslikku kui organisatsiooni arengut, selle abil saab välja elada tööprobleemid ja emotsionaalsed pinged, see korrastab inimeste vahelised suhteid.
Kriisijuhtimine peaks sisaldama töötajate emotsionaalset toetamist. Näiteks töötajate vallandamisel võib pakkuda neile aega ja ruumi nende ärakuulamiseks või üksteisega kohtumiseks kui neid on rohkem, korraldada ametlikult või mitteametlikult debriefingulaadseid kohtumisi spetsialisti või väljaõppinud töötaja juhtimisel, võib korraldada tunnustava lahkumiskoosoleku või pikniku, toetada enesearengu ja kärjaarinõustamist või -treeninguid, soovituskirjade kirjutamist, jne. Ka allesjäänud töötajad vajavad tähelepanu ja ära kuulamist.
On tähtis teada, et kriisireaktsiooni võib käivitada lihtsalt teiste õnnetuse või kriisi pealt nägemine. Kriisipsühholoogia saigi alguse Norras „Aleksander Kjellandi“ õlipuurimisaluse õnnetuses osalejate uurimises 1980.aastal, kus ühel puurimisalusel töötavad inimesed nägid pealt teise puurimisaluse hukku tormi käes, jäädes ise täiesti vigastamata. 48% inimestel, kes õnnetust pealt nägid, ilmnesid hilisemad psüühilised probleemid (sh. traumajärgne stressihäire), need inimesed olid kontrollrühmaga võrreldes 3 korda rohkem haiguslehel, said oma tööülesannetega halvemini hakkama, pühendusid vähem tööle ja vastutusrikastele ülesannetele. Uurimused on näidanud, et neid protsente saab vähendada, kui õnnetuses olijad osalevad debriefingul, saavad kohest kriisiabi ja toetust.
Juht peaks tunnetama millised inimesed vajaksid kohest abi ja toetust (näiteks shoki puhul ei tohiks inimest üksi jätta), hilisemat ärakuulamist (väljaelamisvestlust – debiefingut) või suunamist kriisinõustamise spetsialisti poole.
1.2. Juht kriisiolukorras.
Kriisi ajal oodatakse juhilt rohkem abi kui tavaliselt, selleks peab juht kohal ja olemas olema, looma turvalise, ausa ja avatud õhkkonna. Märksõnad kriisi ajal: ausus, turvalisus, avatus, koostöö partnerite ja huvigruppidega. Ainult turvalises õhkkonnas on võimalik leida koos uusi lahendusi. Liidrilt oodatakse kohest ja kiiret informeerimist ja tegutsemist.
Kriisi sattunud organisatsioonis tahetakse koheseid vastuseid küsimustele: Mis on juhtunud? Kes põhjustas kriisi? Kas põhjused on organisatsiooni sees või väljaspool? Keda see mõjutab? Mida me peaksime tegema? Keda võib usaldada?
Vajadusel tuleb muuta juhtimistiili, väga kriitilised olukorrad nõuavad autoritaarsemat juhtimist, mõned olukorrad aga hoopis veenmisoskust või ärakuulamist. Vajadusel tuleb luua kriisikeskused või kriisimeeskonnad, kes ideaalsel juhul on selleks eelnevalt läbinud kriisi- ja meeskonnatöö koolitused ning tutvunud erinevate kriiside jaoks väljatöötatud plaanide ja meediaga suhtlemise põhimõtetega. Meediaga suhtlemise põhimõtete selgeks tegemine on väga oluline, sest palju kriisireaktsioone tekib just meedias valesti või liialdatud kujul kajastatud info, seda olen kogenud kriisitöös suurõnnetuste ohvrite ja nende lähedastega.
Kui juht on stressis ja tema otsuste vastuvõtt kaootiline, kommunikatsioon pidurdunud, siis „inspireerib ta oma eeskujuga“ ka teisi käituma ebakindlalt ja endassetõmbunult, mis loob usaldamatuse õhkkonna. Kala hakkab mädanema peast ja juht peab eelkõige hoolitsema iseeenda stressi juhtimise eest, sest tasakaalus juht loob iseenesest tööl turvalise õhkkonna. Selleks on hea leida endale hetkel kõige toimivam stressi mahalaadimise viis: tasakaalustada end üksi või koos teistega, tegeleda oma hobide või „pea puhtaks tõmbavate“ tegevustega. Vahel ei piisa ainult füüsilisest tegevusest, kroonilisel stressil on ka emotsionaalne ja vaimne aspekt. Kasuks võib tulla näiteks külastada psühho- või kehaterapeuti, alustada mingi uue loovtegevusega, (lastega koos) klaverit või trummi mängida või anda endale lihtsalt luba mõnda aega iseendaga – rahul – olla.
Mis on loovus ja kuidas seda arendada?
Loovus on võime näha uusi suhteid, tekitada ebatavalisi ideid, kalduda kõrvale tavapärasest mõtlemisest, loov tegevus sünnitab midagi kvalitatiivselt uut ja kasulikku või nauditavat.
Loovust on uuritud peamiselt 4 valdkonnas: loovisiksus, loov protsess, loov produkt ja loov keskkond. Loovuse puhul ei piisa kõrgest intelligentsusest, see sõltub ka füüsilistest, isiksuslikest ja motivatsiooniga seotud teguritest ning keskkonna tingimustest.
Loovuse arendamise põhisuundateks on olnud a) isiksuse arendamine, b) loova mõtlemise arendamine (ideede voolavuse, paindlikuse, originaalsuse, viimistlemisoskuse, probleemitundlikuse arendamise vastavate ülesannete abil), c) probleemilahendusvõime arendamine, d) teadmiste andmine loovuse ja eriti loovprotsessi kohta, e) loovprotsessi hõlbustamine, tõkete kõrvaldamine, f) abistamine ideede esitlemisel ja toetuse võitmiseks.
Mihaly Csikszentmihalyi (1999) lähtub on loovusteoorias sellest, et inimesed otsustavad uudsete ideede, probleemilahenduste jms üle lähtuvalt oma eelnevast kogemusest, väärtushinnangutest ja hetkel kehtivatest trendidest. Seega loov produkt ei sõltu mitte ainult kvaliteedist, vaid pigem sellest, mil määral see avaldab teistele mõju. Seega loovus on sotsiaalse süsteemi otsus individuaalse produkti üle. Loovus paikneb süsteemses protsessis ja toimib kolme mõjuteguri kaudu:
a) „väli“ (sotsiaalne organisatsioon), antud valdkonna eksperdid, kes hindavad tegutsemise loovaks või mitteloovaks. Ilma sotsiaalse väärtustamiseta ei ole võimalik eristada ideid, mis on geniaalselt loovad. Väli otsustab, kas lülitada ideid antud valdkonda.
b) „valdkond“ (sümbolite süsteem), reeglid, keel, väljakujunenud harjumused, mida interpreteerib välja poolt väljavalitu, säilitab ja annab edasi järgmistele põlvkondadele.
c) üksikisik, kes peale tutvumist valdkonnaga teeb seal mõningaid uudseid teisendusi.
Need kolm alasüsteemi toimivad vastastikku põhjus-tagajärg seosena, kus iga alasüsteem mõjutab järgmist; ei ole võimalik eristada, missugune tema kolmest osast on loovam, iga alasüsteem tagab olulise osa loovas protsessis.
Organisatsiooni seisukohalt tähendab see seda, et üha rohkem tuleb loovuse tõstmiseks tegutseda „välja“ tasandil – meekonna ja juhtkonna loovuse tõstmisega, sest ainult selle taustal väärtustub ja tuleb esile ka üksikisiku loovus.
Loov ja innovaatiline organisatsioon. Enne kui lood uutüüpi parema hiirelõksu, aitab kui uurid välja, kas on ka veel hiiri. M. B.Zuckerman.
Loovuse puhul on oluline mitte ainult uute ideed saamine ja elluviimine, vaid tajumine, millal on vaja uusi ideid.
Kriisisituatsioonis muud võimalust enam ei jäägi: kui vana ei toimi enam ja uut veel ei ole, siis tuleb leida uued ideed ja lahendused. Selleks on vaja tõsta organisatsiooni loovust.
Kuidas seda tõsta? Isiksusest lähtudes tuleb organistatsiooni värvata rohkem loovnäitajatega töötajaid. Protsessist lähtudes tuleb treenida kogu meeskonda loovalt mõtlema ja õpetada loovaid probleemi lahendamise viise. Kohast lähtudes tuleb muuta organisatsiooni kliima loovust stimuleerivamaks ja toetavamaks.
Muutuse protsess võiks alustada keskkonnast, kliimast, kuni see küpseb, et värvata loovamaid inimesi, et hakata kasutama loovamaid probleemilahendusi. Väga loovate isikute värbamine ja loovuse treenimine konservatiivses organisatsioonis ei ole toiminud. Loovust toetava organisatsiooni kujundamine nõuab suuri muutusi organisatsiooni struktuuris ja filosoofias.
1.4.1.Loova kliima tegurid:
Millised on organisatsiooni eesmärgid ja strateegiad? Kas loovust toetavad eesmärgid on väljendatud ka tippjuhi dokumentides, aastaaruannetes, poliitikas ja innovaatilistes sihtides?
Kas loov liider peaks olema kõrgloovusega isik, ideede generator? Nagu näitavad mitmed uurimused: mitte tingimata, see võib põhjustada stressi ja passiivsust alluvates. Loov liider on orienteeritud muutustele, inimestele ja suhetele, mitte kontrollile ja reeglitele. Looval liidril on plaanid ja ideed, mida ta jagab alluvatega paludes nende tuge probleemilahendusel. Nad on tundlikud uutele ideedele ja toetavad neid. Julgustavad dispuute ja vastandlikke ideid, kuid lahendavad isiklikke emotsionaalseid konflikte. Nad võtavad riske ja tunnustavad ebaõnnestumisi. Innovaatilise kliima loomine algab juhtkonnast.
Organisatsiooni struktuur. Kontrollil, tsentralisatsioonil, formalisatsioonil on negatiivne seos loovkliimaga. Enamikel juhtudel on positiivne seos heal töökorraldusel, eesmärkide selgusel ja heterogeensusel. Töökorraldus võib ka takistab vabadust ja riskivõtmist (liiga jäigad rollid). Eesmärgi selgus võib takistada kõrginnovaatilistes firmades, üliloovatele on ambivalentsus ja ebaselge situatsioon stimuleeriv, vähem loovamad vajavad selgeid eesmärke. Avatud struktuur ja kommunikatsioon organisatsiooni erinevate osade vahel, koostöö tarbjaga; erinevaid nägemusi mitte ainult ei taluta, vaid ka julgustatakse.
Töökoormus. Töökoormuse ja loova kliima vahel on komplitseeritud seos. Osades uurimustes positiivne seos, osades negatiivne. Seda võib põhjendada stressi teooriaga (austress, optimaalne stress, distress).Ülestimuleerimise punkt sõltub konkreetsest indiviidist ja grupist.
Personali poliitika. Kui värbamisel rõhutatakse selliseid omadusi nagu kohanemine, sotsiaalsus, ettevaatlikkus, ambitsioonikus, aga välditakse uudishimu, originaalsust, muutustele avatud isikuid, siis kannatab loov kliima. Loovaid ideid ja innovaatilisi saavutusi tuleb juhtidel nõuda, toetada, tähele panna ja premeerida. Leitakse majanduslike vahendid uudseteks projektideks. Toimib loov meeskonnatöö (loovprotsess meeskonnas), isereguleeruvad töögrupid, andakse piisav vabadus ja iseseisvus ülessannete lahendamiseks, kaasatakse ka töötajaid väljastpoolt, toimuvad probleemilahendus laagrid ja loovmeetodite õpe, tähtsal kohal on mängulisus ja huumor.
Protsess. Pidev uute ideede vool, mitte ainult siis kui tekib vajadus; selged ettepanekute, hindamise ja tunnustamise, skeemid; ‘lemmik’ projektideks aja andmine. Innovatsiooni juhatuse ja keskuse loomine.
Kõige olulisem on uute ideede rakendamine ja elluviimine, kui see ei toimi, kaotavad loovad ideed ja meetodid mõtte.
1.4.2. Juht kui looja.
Juhid on juba loomupäraselt loovad, aga nende looming ei sarnane kunstnike omaga. Iga uudne situatsioon teeb juhist looja, kus ta peavad looma lahendusi paljudele äkki ilmnevatele probleemidele: reaalses rühmas ja ajaliselt piiratud keerulises situatsioonis. Loomine on üks juhi peamisi rolle! Mida keerulisemad ajad, seda rohkem on vaja loovat juhtimist. Võiks koguni öelda et kriisijuhtimise asemel vajab maailm praegu loovat juhtimist!
Juhid vajavad uudsete, halvasti määratletud probleemide lahendamiseks Mumifordi kolmeosalise mudeli järgi järgmisi oskusi:
a) probleemile keskendunud tunnetust (so puuduste ja probleemide tunnetus, info kogumine probleemi olemise mõistmiseks, olukorra määratlemine ja „proovilahenduste“ leidmine)
b) organisatsiooni tunnetust. Juht peab proovilahendused kohandama konkreetsesse organisatsiooni.
c) sotsiaalset tunnetust. St sotsiaalset interaktsioon ja emotsionaalset intelligentsust.
Loovus mängib tähtsat rolli nii visiooni tekkimisel kui selle teistele edastamisel. Loovad juhid oskavad edastada oma nägemust nii et see motiveerib ja inspireerib.
Innovaatilise organisatsiooni juhid keskenduvad nii protsessile kui väljundile, näevad organisatsiooni kui tervikut, soodustavad avatud kommunikatsiooni ja uute ideede välja ütlemist, rõhutavad meeskonnatööd ja eripära. Nad taipavad et loov tegevus on seotud vastava hoiakuga organisatsioonis ja et sisemine motivatsioon ei kasva ilma välise toetusta.
Huvitav on et nii loovisikute kui edukate juhtide puhul on märgatud isiksuse ambivalentsusest. St et edukas juht suudab endas ühildada vastandlikke omadusi: näiteks olla samal ajal nii visionäär kui teiste ideede toetaja, karismaatiline isiksus kui tagasihoidlik (näiteks Gandhi), otsustusvõimeline ja delegeerija, sihikindel enesekehtestaja ja meeskonnamängija jne. Loovisikute puhul mainitakse nii vastuvõtlikkust kui aktiivset eneseväljendust, nii emotsionaalsust kui ratsionaalsust, nii naiselikkust kui mehelikkust, nii tõsimeelsust kui mängulisust, nii kujundlikku kui ratsionaalset mõtlemist, nii teadlast kui kunstnikku, jne. Siinkohal ei saa mainimata jätta Loenardo da Vincit, kellel tunduvad olema kõik mainitud omadused. Mida loovam on inimene seda rohkem temasse mahub!
1.5. Kokkuvõtteks
Õnnelik on see inimene, kelle elu on selline, nagu see vastavalt tema kujutlusele peaks olema. Selleks et olla õnnelik võime muuta elu tingimusi vastavalt kujutlusele, kuidas asjad peaksid olema, aga me võime muuta ka oma kujutlusi ja uskumusi.
Üks töötuks jäänud inimene mõtleb: „Ja see on siis tänu minu töö eest nii paljude aastate jooksul. Miks mind niimoodi karistatakse! See on ebaõiglane!“ Teine töötuks jäänud mõtleb: „Mul on nüüd palju aega mõtiskleda selle üle mida ma tahan ja leida see kõige olulisem ja vajalikum, mida teha, kuidas olla.“ See, kuidas me olukorda tajume, mõjutab otseselt meie tundeid ja edasist tegutsemist. Võime tunda end „ohvri“või „loojana“. Olles vahel kord ühes, kord teises rollis. Kriisiolukordades tuntakse end enamasti „ohvrina“, kuid me ei pea selle juurde jääma, aeg on saada looja igas olukorras.
Anthony Robbins ütleb et meie elu kvaliteedi määrab ära see millise tähenduse me asjadele ja olukordadele anname. Tähendus omakorda kujuneb isiklikest ja maailmas valitsevatest väärtustest ja uskumustest. Iga tähendus on seotud emotsionaalse mustriga. Emotsioonide allikaks on kolme jõu konstellatsioon: a) füsioloogia – kuidas me hingame ja liigume, milline on meie kehaasend, b) millele keskendume, millele suuname oma tähelepanu, ning c) keelekasutus – kuidas me inimestest ja olukordadest mõtleme ja räägime.
Igal hetkel on võimalus valida, mida mõelda hetkel valitsevast olukorrast ja oma reaktsioonidest, mida sellest õppida ja kuhu tahame jõuda. Kriis on võimalus loovaks lähenemiseks ja hüppeks kõrgemale tasemele. See on võimalus teadvustada, millele oleme seni toetunud, millest sõltuv olnud, mida oleme tähtsaks pidanud, jõudes nõnda sügavama maailma tunnetuseni.
Kasutatud kirjandus
Alas, Ruht „Kriisijuhtimine: Kriis kui võimalus“, Kirjastus „Külim“ 2007.
Dyregrov, Atle „Katastrofipsykologian perusteet“, Tampere 1995.
Runco M.A. jt ‘Encyclopedia of Creatvity, 1999
Sternberg, R.J. jt ‘Handbook of Creativity’, 1999
Robbins, Anthony „Awaken the Giant Within“ N.Y, 1991.
